Cuando leemos que un CEO aumentó los ingresos o los beneficios de una empresa, en el fondo estamos entendiendo que fue como mínimo él y su equipo más cercano el que realmente desarrolló la estrategia responsable del crecimiento y dirigió la implementación de la estrategia.
Pero hay algo importante acerca de los mejores equipos que se ignora en gran medida. Un buen management team y su CEO se centran en los problemas de negocio y si sus respectivos equipos acertaron en las estrategias. Se presta poca atención a la forma en que los miembros del equipo interactúan personalmente para proponer, desarrollar y aplicar estas estrategias. Los eventos formales de formación de equipos, las metodologías para y los talleres facilitados para mejorar el desempeño de un equipo son claves pero muy escasos.
Los problemas de rendimiento en el negocio reciben atención directa e inmediata porque son medibles y tangibles; por contra los problemas de comportamiento de un equipo se abordan, si es que se abordan, indirectamente y sin mucha ciencia de por medio, solo por ser menos medibles y menos tangibles.
Sin embargo, los mejores equipos no se unen por arte de magia. Mejorar su desempeño como equipo debería ser un objetivo explícito alcanzado a través de medios explícitos.
Y ahora, con la revolución que vivimos por el hecho de trabajar con equipos remotos, va impactar definitivamente en cómo nos relacionamos, y como medimos nuestro comportamiento de equipo. Y sabemos que ha funcionado razonablemente bien en gran parte porque partíamos de equipos ya conformados, pero a medida que vayan incorporando nuevos miembros deberemos facilitar nuevas aproximaciones e invertir en su consolidación.
Para ello nos viene de gusto recuperar un articulo de Mckinsey que hoy es más vigente que nunca aun y ser de 2001 “Teamwork at the top”